在之前的深度采写中,我们游访了 FinaGuitar(菲纳吉他)的先进生产线,特别是其木材储备以及现代化人才管理方面,在国内已属罕见,这一定程度上为 Fina 提供了「生产好产品」的基础。而作为一家直销企业,除了生产层面,市场的运营也至关重要,那么,Fina 怎样解决工厂与终端市场的“距离”问题?品牌又该如何发挥工厂优势?

带着一系列问题,我们造访了 Fina 的总部,与 Fina 的 CEO 蔡国仁和产品总监彭磊进行了深度交流,他们对企业管理与产品的理解,或许对同行有一定的启发作用。

Fina 与市场之间的“量子纠缠”
目前国内主流依然是品牌商与工厂的契约性合作,分工明确,却也有不少弊端:品牌商在产品层面的把控力低,工厂则对市场动态不够敏感。怎样打破隔断,成为工厂转型直营首先需要解决的问题,蔡国仁介绍了 Fina 的应对策略。

目前,Fina 内部实行的是阿米巴模式,即将公司分割成多个被称为阿米巴的小组织,每个阿米巴都作为独立的利润中心,独立核算。这是我们了解到的第一家引用这种经营模式的吉他工厂,阿米巴模式的最大好处是为 Fina 的销售部门带来极大的机动性,同时以市场需求指导生产与研发设计,控制各产品产量,也让工厂内部的资源调配更加高效。

蔡国仁用“量子纠缠”来比喻 Fina 的阿米巴模式:“所谓量子纠缠,爱因斯坦把它称之为「 超距范围内的幽灵作用」 。就是很远的距离,两个量子互相之间有感应,你做什么动作,我也会有相应的动作,像有心灵感应一样。我们现在需要把企业变成一种量子纠缠,市场和 Fina 的各部门之间,市场做什么动作有什么变化,要求部门马上反应,这就相当于一个量子纠缠。每个部门成为量子自我,既是独立自我又是一个维他的自我。这在传统管理里面做不到,你不是独立也不是维他的自我,只是领导下面执行命令的工具。”蔡国仁是天体物理学出身,他称自己为”最浪漫的死理性派“。

在此模式下,Fina 实现了最小的库存周转期,累积多年的柔性供应链也得到最大发挥,配合产品研发与优化规划,能实现极致的“高频微调”。可以说,Fina 的吉他每一天都在优化进步。

「下一个十年,不变的是什么?」
经历了一轮野蛮生长之后,乐器行业逐渐迭代建立的新品牌意识,令少数品牌站在了头部位置,而竞争的刺激,也让整个棋盘持续扩大。置身其中的商家被裹挟着参与了游戏,虽然并未完全了解自己在做什么,但是每个人都知道不能在浪潮中被落下。而当所有欲望都涌向了「变」的诱惑时,Fina 却选择押注那些「不变」的价值体。

谈及产品与市场的微妙关系,Fina 的产品总监彭磊有一套自己的见解:“很多时候,我们拼命想控制自己完全不能控制的,却在真正能掌控的地方彻底失控。我们确实需要关注未来的市场走向和产品革新趋势,但在这件事上,其实就像开车一样,你得偶尔看一下后视镜,但你不能盯着后视镜开车。我们更倾向于去思考,下一个十年,不变的是什么?然后把赌注押在那些不变的事情上。”

当新模式诞生旧策略被抛弃,一切都在呼唤全新模式时,Fina 想要建立的,是一种历经时间考验,却始终牢固的商业模式。蔡国仁说道:“从商业角度来看,持久盈利是一场长时间的赌局。我们知道顾客永远想要更低的价格,更好的音色、品质、服务,而且我相信未来十年里这一点不会发生任何改变。所以我们认为,在这些事情上我们投入的所有能量,在10年后依旧可以为顾客带来利益,这也是 Fina 为什么重金砸在现代化设备以及人才内训上的原因。”

慢慢来,比较快
1992年,Fina 品牌正式在台湾建立,相较于国内的一众后起之秀,已经25岁的 Fina 步伐缓慢。在谈及 Fina 去年启动的新品时,彭磊回忆道:“在我们最初构想产品的时候,实际上是很模糊的。国仁就提议,干脆去跑一趟各地经销商,然后就有了后续3个多月的折腾。在立项启动之前,我们就已经跑遍了9个省份的110多家经销商,也包括线上的大卖家。这种跑腿的苦力活虽然看起来很笨很低效,但在这个过程中,我们越来越清晰自己产品的方向,逐步定下了 Fina 的产品战略,而且,也积累了大量潜在合作伙伴,这是个重要的隐性收获。”

类似的事情,Fina 做了很多,他们把决策这个通常意义上的点动作,转化为一个谨慎,多维度的探索过程,并将之渗透到各个重要环节。在今年的上海乐器展上,Fina 将会发布多款研发耗时近一年时间的新品,Fina 位于 W2 的 E38 展馆,我们将在后续跟进报道。